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采访|《中国企业家》记者 马吉英
文|《中国企业家》记者 李欣
今年年初 ，三全食品为山姆自有品牌代工的“黑猪肉荠菜大馄饨 ”上市仅一个月 ，销售额便突破千万元 。
三全食品股份有限公司董事长陈南得知消息后，对自己的判断更坚定了——商业企业这轮调改第一是打破原有供应链，第二是重构价值链 ，定制化产品其实就隐含着去掉中间环节 ，这样的商业变革使商品更有针对性和质价比，渠道已开始为自己的目标人群挑选商品 。“这也说明并非市场疲软 ，而是企业能否捕捉到消费趋势的变化 ，这才是决定企业能否长期发展的关键。”他告诉《中国企业家》 。
三全食品由陈南父亲陈泽民创立于1992年 。那一年，陈泽民做出人生中最重要的决定 ，辞去郑州市第二人民医院副院长职务 ，正式下海。之后，凭借大单品速冻汤圆 ，三全迅速叩开了市场的大门 。
创业后不久 ，陈南也加入了父亲的公司，从基层销售开始干起 。此后多年 ，三全逐步从地方品牌发展为全国性企业 ，并于2008年在深圳证券交易所上市，也是中国速冻食品行业首家A股上市公司。
上市后第二年，陈南从66岁的父亲手中接过了董事长之位 。回顾接班时刻 ，陈南感慨 ，接班对他来说是一个自然的过程，没遇到太多阻力 ，而他的成长过程更像一个职业经理人的成长史 。
三全后续收购了行业老牌企业龙凤食品 ，使三全成功在华东市场实现“三全+龙凤”的双品牌战略布局。
2019年，陈南开始在三全内部推动机制改革 ，“我这些年来最大的贡献 ，就是把三全从一个家族企业打造成了平台型企业 。 ”而三全能保持创新，并守住基本盘 ，靠的就是这轮改革 。
父亲对陈南的影响很大。陈南认为 ，尽管父亲50岁创业，60多岁时就交班退居二线 ，但他创业时的专注与放手时的开明 ，沉淀为三全企业文化中最深的内涵。
现在，三全仍是家族企业，在董事会层面 ，家族成员占比较高；但在日常经营中 ，所有业务和职能板块的负责人均为职业经理人，实现了所有权与经营权的分离 。三全提出的理念是可以家族控股但是不能家族管理 。
近期 ，陈南接受《中国企业家》专访 ，围绕接班 、商超渠道变革 、内部改革与出海，分享了他的思考。
以下为访谈实录（有删减）：
传承：早交班 ，才有时间和精力去调整
《中国企业家》：作为企二代 ，你觉得父亲对你有哪些影响？
陈南：我父亲算是半路出家，他原本是个医生 ，1992年才开始下海创业 。2008年公司上市后 ，他就基本退出了管理，去重新创业了 。
我父亲很开明 ，这对我影响很大。一般创业者都希望自己一直操盘 ，但他选择了放手 。这种开明，以及他身上的专注，慢慢都沉淀了下来 ，成为三全企业文化里很深的内涵 。除了开明 ，他对我的另一个影响是不断创新——始终对新事物保持敏锐，推动产品、渠道 、内部机制和商业模式的持续革新。此外 ，还有稳健二字 ，也是他留给我和企业的精神财富 。
《中国企业家》：对你来说，接班是一个顺其自然的过程吗？
陈南：我接班比较早 ，2008年三全上市 ，2009年我就担任了董事长 。但其实我很早就进入企业，从基层一步步做起 ，所以接班并不是突然空降 ，而是一个自然的过程。在企业发展的过程中，大家都能看到对企业的正向贡献 ，也因此逐渐赢得了认可 。说到底 ，权威不是靠职位树立的，而是靠自己干出来的 。
作为二代，接班确实有压力。创业不易 ，守业更难。如何带领企业行稳致远 ，是我们必须面对的课题 。
我也快60岁了，未来的企业是年轻人的世界 。所以
